Як пише Джаміль Закі (hbr.org), зростання «моделі засновника» та «енергії головного героя» як підходів до лідерства підштовхнуло багатьох керівників до егоцентричних «зверху вниз» стилів. Як показують дослідження, вони є контрпродуктивними — підривають довіру, придушуютьпродуктивність, і зрештою, залишаючи самих лідерів менш залученими та задоволеними.

Енергія головного героя надзвичайно руйнівна, частково тому, що вона підкреслює небезпечну ментальну помилку. Люди схильні вважати свою версію світу точною та правдивою, ігноруючи свої упередження та сліпі зони. Цей « наївний реалізм » ускладнює розуміння інших та загострює конфлікт. Наївний реалізм посилюється, коли ми піднімаємося кар'єрними сходами. Дослідження показують, що впливові люди особливо схильні застрягати у власній перспективі.

Лідери, які вважають себе головними героями, радіють наївному реалізму замість того, щоб чинити йому опір. Це шкодить їхнім командам; співробітники байдужих та нарцисичних менеджерів відчувають нижчу довіру та працюють гірше . Коли лідери бачать себе головними героями, історії навколо них швидко руйнуються. Так само, як і їхнє власне благополуччя. Соціальні мережі заохочують нас формувати «автентичний» особистий бренд, але дослідження показують, що хронічне самовдивляння з часом посилює депресію та самотність. Найновіше опитування Gallup «Стан глобального робочого місця » показало, що залученість менеджерів знизилася з 31% у 2022 році до 22% у 2025 році. Зі зростанням енергії головних героїв зв'язок лідерів зі своєю роботою знизився.

Це римується з ідеєю, яку я вивчаю десятиліттями : люди думають, що вони процвітають, зосереджуючись на собі, але навпаки. Ми досягаємо найбільшої ефективності та самореалізації, коли служимо іншим. Один з потужних способів скористатися цим — це використовувати енергію другорядних персонажів . Це означає відсторонитися від себе та натомість запитати себе, як ви постаєте в історіях інших людей.

Протиотрутою є те, що можна назвати «енергією підтримуючого характеру»: скромний, допитливий стиль керівництва, зосереджений на розумінні та просуванні історій інших людей, а не власних. Лідери можуть розвивати його, практикуючи інтелектуальну скромність, ставлячи кращі запитання та допомагаючи співробітникам пов’язувати свою роботу з власними цінностями — процес, який, як було доведено, підвищує задоволеність, продуктивність та лояльність. Оскільки штучний інтелект переймає інформацію та технічні навички, ця глибоко людська здатність надихати та об’єднувати дедалі більше визначатиме, для чого насправді потрібне лідерство.

Енергія другорядних персонажів може бути вселяючою. Ви можете вважати себе офісним коміком, але в історії вашого колеги-інтроверта ви постаєте як хуліган. Це також надихає на турботливе, чітке наставництво, яке виявляє найкраще в інших.

За матеріалами hbr.org
Ілюстрація hbr.org